彼得·德鲁克认为：“组织型社会来临了，在其中，组织文化将凌驾于社会，而组织必须致力去做的，便是创造新事物”。这就要求我们改变自己固有的思维模式，学会改善，学会活用知识，学会革新。

 

大企业的寿命很少超过人类寿命的一半。20世纪70年代名列《财富》杂志「500强企业」排行榜的公司，如今有1/3已经销声匿迹。大部分失败的企业，出现的问题会有所不同，但其根本的问题都是一个：学习能力很差。

大部分的组织不能长期成功，来源于学习能力不佳与股权结构有问题。组织设计和管理的方式、人们定义工作的方式、员工被教育与互动的方式，这些要是没有做对，就会成为基本的成长障碍。

 

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真正的团队一定会成为学习型团队

 

「团队学习」是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。它是建立在「超越自我」之上的，因为有才能的团队由有才能的个人所组成。但是只有共同目标和才能还不够，现实中不乏由有才之士构成的团队，其成员暂时共有一个目标，却无法共同学习。真正的团队一定会成为学习型团队。

组织在今天尤其需要团队学习，无论是管理团体、产品开发团体，还是跨机能的工作小组。在某些层次上，个人学习与团队学习是无关的，即使个人始终在学习，并不表示组织也在学习。但是如果是团队在学习，团队变成整个组织学习的一个小单位，它们可将所得到的共识化为行动。

 

在管理界，很多人都相信一个古老（但是错误）的前提：照我说的去做，而不是照我做的去做！但事实上，任何一个上司的行为都会潜移默化地影响他的员工和身边的每个人，这个就是「标杆的示范作用」。《追求卓越》的作者之一罗伯特·沃特曼就曾指出：“人类似乎有两种学习途径，第一，通过分析我们的缺点并努力改正；第二，通过观察佼佼者并试着模仿他们”。

企业可以在内部形成相互学习的氛围。这种学习的习惯，可以达成员工之间的相互欣赏、相互合作，消除部门之间的隔阂、上下级之间的距离。更值得努力的是，内部学习通常可以带来大量的资讯共享，达成有效沟通。

 

内部标杆可以是员工、管理人员、一线岗位、职能部门，只要他们有成功的行为，就应该成为学习的典范。

把顾客的需求作为企业的学习标杆，有助于企业员工不断成长，不断学习，不断进取。向顾客学习是很多优秀企业尤为突出的一点。我特别记得苹果公司为了了解顾客的购买习惯，专门设立小组，从顾客进入商店购物开始，全程跟踪录制，然后认真分析顾客在购买过程中的每个行为特征，由此寻找顾客对于购买价值的判断和理解，从而设计出最简洁的产品。也正是「简洁」的设计理念，让苹果一跃成为全球领先企业，并且创造出颠覆多个行业的全新产品。

 

2

 

改变心智模式

 

20世纪40年代，苏格兰心理学家肯尼思·克雷克创造了「心智模式」一词，其后，这一术语逐步被企业界使用。彼得·圣吉认为：「心智模式是根植于我们心灵的各种图像、假设和故事。就好像一块玻璃微妙地扭曲了我们的视野一样，心智模式也决定着我们对世界的看法。」

企业内部，新的变革、新的设想、新的发展规划等要加以推进，往往会遇到重重阻力，甚至在组织成员普遍赞成的情况下，都可能无法实施，究其原因，是与人们固有的心智模式相抵触。因此，学习如何将我们的心智模式摊开，并加以检视和改善，有助于改变心中对于周遭世界如何运作的既有认知，对于建立学习型组织而言，这是一项重大的突破。」得·圣吉是这样理解的，也从中研发出修炼心智模式的途径和方法，在其名著《第五项修炼》中更是给出了「心智模式」修炼的技巧：

    1、辨认「跳跃式的推论」（leaps of abstraction）：留意自己的思维如何从观察跳到概括性的结论；

    2、练习「左手栏」（left-hand column）：写下内心通常去隐藏的话；

    3、「兼顾探询与辩护」（balancing inquiry and advocacy）：彼此开诚布公地探讨问题的技巧；

    4、正视「拥护理论」（我们所说的）与「使用的理论」（我们依之而行的）两者之间的差异。

这四种技巧也许看来不太容易把握，但是如果大家愿意真正付诸行动，我相信一定是会有收获的。我曾经带领过两家公司采用彼得·圣吉的修炼技巧，来改变管理者的「心智模式」，通过一段时间的坚持，我发现人们还是有很大改变的，特别是能够开诚布公地探讨问题。所以不论这些技巧是否适合你，重要的是企业需要找到自己可行的方式来改变「心智模式」。

 

3

 

学会放弃，而不是设法延长

彼得·德鲁克认为：「组织型社会来临了，在其中，组织文化将凌驾于社会，而组织必须致力去做的，便是创造新事物」。的确，将来企业将不得不做计划性放弃，而不是设法延长产品、政策、业务的生命。这就要求我们改变自己固有的思维模式，学会改善，学会活用知识，学会革新。

学会改善，即是不断超越自己。没有什么终极目标可言，不断进步才是追求的目标。学会活用知识，即是知识的运用。就如，日本公司的全面品质管理、精益生产、JIT或德国与瑞士中等规模工程公司的顾客服务等，对于中国制造企业而言是极其重要的。以我在美的观察到的情形而言，他们聘用了很多日本专家直接辅导和带领生产现场的员工，明显看到质量和效率的提升，也明显感受到工艺改进与产能释放的效果。

活用知识，可以改变我们的思维方式，创造出全新的概念。学会革新，即是行动。进行革新，必须以实际行动来体行，它包括洞察力、大胆参与、争取获得出色成绩的风气以及组织对革新的支持。学会革新，就是要勇敢地直面失败，在永远的不平衡中前进。

 

4

 

坚持股权整合，成就非凡事业

 

我们面对越来越复杂和动荡的世界；

没有一种商业模式是长存的；

没有一种竞争力是永恒的；

没有一种资产是稳固的。

中国中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年。不仅企业的生命周期短，能做强做大的企业更是廖廖无几。企业做不长、做不大的根源当然很多，但简单的股权结构必是其中原因之一！

 

真格基金创始人提出：合伙人的重要性超过了商业模式和行业选择，比你是否处于风口上更重要。企业的死亡不是死于外部的竞争，而是死于企业内耗。

 

在资本经济时代，建立股权整合型组织，综合运用股权工具，是中小型企业发展的良机。

15年前，马云锁定了18罗汉，成就了今天阿里巴巴。因为他一开始就有清晰的股权规划及股权激励设计！

马云上市的事件告诉我们：

股权可以吸引人才（蔡崇信）

股权可以留住人才（18罗汉）

股权可以融资（孙正义）

股权可以打市场（与雅虎合作）

股权设计控股（马云不到10%控制公司）

 

企业进行股权配置要点：

1、股权应该设定期限，有长期、中期和短期。

2、股权应该设定层次，有战略、经营和作业层。

3、公司应有只出钱不干活的股东与干股，股权比例设定与购买价格应该不同。

4、股权结构能对外融资、能对内激励。股权是企业无本息融资及0成本开拓市场的重要工作。

 

股权激励的作用：

1、规范员工行为、提高企业凝聚力

2、解放老板、业绩倍增

3、平衡股东关系、功臣退出机制

4、人才战略梯队、吸引同行人才

 

企业有5条生命线条线：

1、67%老板有完全控制权

2、51%老板有相对控制权

3、34%老板有一票否决权

4、20%界定同业竞争权利

5、10%可以申请解散公司

优化股权结构将消除8大痛苦问题：

1.哥们变仇人

2.同床异梦，同室操戈

3.养大儿子叫别人爹

4.竞争对手挖墙脚

5.团队工作效率低下

6.错过合作机会，去融资功能

7.影响上市大计

8.再好的项目都做不大。

 

实施股权结构的细节：

1、有人投资你企业，你必须决定股权怎么划分，选择股东有哪些标准？

2、如何通过股权众筹去打市场，去做连锁？如何做互联网众筹、实体众筹？如何通过众筹模式做资金对接、人才对接、资源对接？

3、股权八条线：5%、10%、33%、34%、50%、51%、66%、67%，这八条线分别意味着什么？

4、 股权融资最重要三要素是什么？融资、融人、融市场？

5、如何进行天使轮、A轮、B轮和C轮的融资？

综合运用股权工具，是每个创业者的必修课。

当年新浪创始人王志东被踢出局！

小肥羊把孩子养大了叫别人爹！

而智慧的你，一定能象华为一样能从4万元发展为2000多亿！华为在90年代就开始实行全员持股，开始与客户在全国建立合资公司！关键是任正非不到2%的股权，还能控制公司！

 

团队学习与股权整合是组织成功的核心基因。

两者相辅相成，相互支撑，缺一不可。

团队学习与股权整合，是组织长期成长、成功的DNA。